A capacidade de previsão e sua relação com a administração estratégica é tema de calorosos debates entre praticantes e pesquisadores da área. Existem duas grandes correntes de pensamento: a incremental, cujo grande expoente é o pesquisador Henry Mintzberg, que enfatiza a intuição e o autocontrole, acreditando que sistemas de planejamento estratégico inibem a criatividade e tornam a organização incapaz de inovar e agir para efetivar sua relevância e eficácia; e a "programadora", que enfatiza o desenvolvimento de tecnologias de análise e planejamento estratégico. Entre os seus grandes expoentes estão os pesquisadores Igor Ansoff e Michael Porter.
Esta última corrente de pensamento se baseia na previsão, considerada impossível pelos incrementalistas. Elemento ignorado em suas críticas é a definição de previsão como prognóstico ambiental circusncrito a determinantes qualitativos, presente na obra de Peter Drucker: "Uma era de descontinuidade". Para o autor, prever significa identificar o que precisa ser feito hoje a fim de construir um futuro desejado. Prever, portanto, não é um exercício de adivinhação, mas de análise dos elementos críticos para o sucesso empresarial.
Dito isto, levanto aqui algumas considerações que, creio, podem ajudar a orientar as análises que almejem alcançar os resultados imaginados por Drucker e perseguidos pelos administradores estratégicos "programadores":
1. A organização, e não apenas seus líderes, precisam aprender a servir com eficácia. E isso significa que ela precisa ser capaz de identificar os desejos dos seus clientes e satisfazê-los não como se estes pudessem sê-lo de uma única maneira, mas compreendendo que há mais de uma maneira certa para satisfazer uma vontade percebida dos seus clientes.
2. Primeira implicação: a organização satisfaz estes desejos com o seu serviço, ou seja, com sua visão. Esta visão é uma alternativa proposta para satisfazê-lo e sua identificação depende de permitirmos que o trabalhador inove e enriqueça suas funções com a sua subjetividade.
3. Segunda implicação: Os sistemas de planejamento e controle precisam atentar não apenas para a estratégia produto-mercado da empresa, mas também à sua estratégia tecnológica e elas precisam ser coerentes com a sua perspectiva estratégica.
4. Admitida esta coerência, os sistemas de planejamento e controle precisam estimular a previsão e a inovação. E, como foi dito de outra maneira, isto depende do intrapreendedorismo dos seus funcionários. O intraprendedorismo é o ato do profissional de empreender dentro da empresa que trabalha, criando novas tecnológias, métodos e produtos. Ou seja, enriquecendo suas funções.
5. Primeira implicação: O orçamento de capital talvez seja a única tecnologia de administração estratégica presente que não trata o enriquecimento de cargos como um erro.
6.Segunda implicação: aproximar as correntes incrementais e programadoras é decisiva para alcançarmos estes resultados. Ora, o intrapreneurismo acarreta em estratégias emergentes.
7.Terceira implicação: Nossos profissioanis não são preparados por nossas universidades para serem intrapreendedores. Formamos burocratas, cumpridores de ordens incapazes de contribuir proativamente à eficácia empresarial.
Esta última corrente de pensamento se baseia na previsão, considerada impossível pelos incrementalistas. Elemento ignorado em suas críticas é a definição de previsão como prognóstico ambiental circusncrito a determinantes qualitativos, presente na obra de Peter Drucker: "Uma era de descontinuidade". Para o autor, prever significa identificar o que precisa ser feito hoje a fim de construir um futuro desejado. Prever, portanto, não é um exercício de adivinhação, mas de análise dos elementos críticos para o sucesso empresarial.
Dito isto, levanto aqui algumas considerações que, creio, podem ajudar a orientar as análises que almejem alcançar os resultados imaginados por Drucker e perseguidos pelos administradores estratégicos "programadores":
1. A organização, e não apenas seus líderes, precisam aprender a servir com eficácia. E isso significa que ela precisa ser capaz de identificar os desejos dos seus clientes e satisfazê-los não como se estes pudessem sê-lo de uma única maneira, mas compreendendo que há mais de uma maneira certa para satisfazer uma vontade percebida dos seus clientes.
2. Primeira implicação: a organização satisfaz estes desejos com o seu serviço, ou seja, com sua visão. Esta visão é uma alternativa proposta para satisfazê-lo e sua identificação depende de permitirmos que o trabalhador inove e enriqueça suas funções com a sua subjetividade.
3. Segunda implicação: Os sistemas de planejamento e controle precisam atentar não apenas para a estratégia produto-mercado da empresa, mas também à sua estratégia tecnológica e elas precisam ser coerentes com a sua perspectiva estratégica.
4. Admitida esta coerência, os sistemas de planejamento e controle precisam estimular a previsão e a inovação. E, como foi dito de outra maneira, isto depende do intrapreendedorismo dos seus funcionários. O intraprendedorismo é o ato do profissional de empreender dentro da empresa que trabalha, criando novas tecnológias, métodos e produtos. Ou seja, enriquecendo suas funções.
5. Primeira implicação: O orçamento de capital talvez seja a única tecnologia de administração estratégica presente que não trata o enriquecimento de cargos como um erro.
6.Segunda implicação: aproximar as correntes incrementais e programadoras é decisiva para alcançarmos estes resultados. Ora, o intrapreneurismo acarreta em estratégias emergentes.
7.Terceira implicação: Nossos profissioanis não são preparados por nossas universidades para serem intrapreendedores. Formamos burocratas, cumpridores de ordens incapazes de contribuir proativamente à eficácia empresarial.
Talvez este seja o caminho: eliminar a falsa contradição entre planejamento e inovação, através de uma absorção crítica das tecnologias de planejamento estratégico. Sobre este tema, escreverei oportunamente.
Um grande abraço a todos!
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